从共性上看，两派企业都是连锁经营模式，都能实现规模效益和集约经营；从差距上看，京派企业的市场运作和营销手段更科学合理和前卫尖峰，是本土企业应该学习的地方。而本土派企业则更能够把握当地消费者的心理和需求，比京派企业在当地渠道建设和关系营销上占据优势；从竞争手段来看，两派企业几乎都是价格型企业，对价格战都是一触即发毫不含糊，而且在价格同时都在朝着服务竞争的高度发展。

　　从专业化经营程度来看，全国范围连锁的企业国美、苏宁、三联，已经部分本土零售企业都是半路出家，虽然他们先前都在家电零售市场上站稳了脚跟，但对手机销售却只能是从头做起。

　　而迪信通等则是专业化手机销售的代表企业，多年来的手机运作经验和专业化的操作模式，不仅与各方手机厂家都建立巩固的合作关系，而且在销售团队、广告策略和推广活动上都显得专业和稳重。

　　相对于他们而言，国美和苏宁则在努力朝专业方向进取的同时，把卖家电的绝活儿和灵活性纷纷用在了手机市场上，就目前的效果看还非常奏效。

　　一派是来自北京的名牌零售企业，一派是土生土长的大腕商家；一半是专业化之路的手机精英，一半是半路出家的家电高手。恰恰是在手机市场比家电市场的利润更多、需求更旺盛的今天，原本不相干的企业在同一个战场上相遇了。

　　其竞争的结果只能是优胜劣汰、适者生存，共同把手机零售市场做大、做强。而最不理想也很容易出现的另一种结局是：无序的厮杀和持续的恶性竞争，导致整个手机零售市场进入菜市场般的混乱经营、闹市处境。

　　和菜市场一样的“低价”

　　有行内管理者这样描述手机卖场的经营：手机的新陈代谢特别快，价格从一开始的高不可攀，到两三个月后的"白菜身价"，自然会吸引更多的消费者来购买。

　　实际上，当起手机卖场已经陷入了接连不断掀起针对黑白手机和中低端彩屏手机的大幅降价活动，最大降幅能达到手机先前售价一半还多的怪圈。就像菜市场里的白菜一样，傍晚之后的白菜价格肯定要比午时的价格便宜过半。如今，手机产品在国内市场正处于不降价不行的“傍晚”时分。

　　一方面，不断降价的彩屏手机产品在消费需求和市场价格不断趋于平衡的情况下，取代黑白手机市场地位的变化趋势不断明显，颇有一种后来居上的潮流效应。手机卖场的价格热潮，从手机产品更新换代的角度来看，实则是一场新旧品交割市场的换代之争。

　　另一方面，也是最重要的原因在于，手机库存上升已经成为必然发展的现实，根据目前的市场情况看来，年内行业库存的数字肯定是只升不降。从当前的一些数据上看，国产手机厂家2003年的产能累计达1.7亿部，而且随着手机产能持续扩大，更多的库存还在产生。

　　常言道，物极必反，国产手机企业在国内手机市场一下子火热起来，不能不让局内企业担心自己的下一步。库存增大作为手机厂商要跨越的一大障碍，如果控制不好，就很有可能遭遇雷区。在这种情况下，手机卖场直抵终端的连锁零售功能恰巧能够帮助厂家最大化、最快速的消化库存。

　　由此，这样的情况屡屡发生：在消化库存的压力下，厂家的态度明显变化，主动找到卖场要求销货；超低价机型在卖场的零售价只有标价的10-20%，一般特价机、库存机则在零售价的基础上再优惠20%；在促销上，厂家更是不惜血本支持卖场的降价活动，一个机型有3份礼品，比原来多出两份，其中一份就是专为消化库存量而准备；甚至有些机型促销力度之大，算上礼品的价值，可以说是白送手机……

　　高密度的经营面积让手机卖场的经营风险骤然加剧，家电巨头大肆抢食手机零售份额，卖场间的竞争已经不仅仅局限在单纯的价格和促销之上。“凡战者，以正合，以奇胜”，当价格战打到不稀罕的时候，出新招已经成为必然。

　　如何在手机零售市场明修栈道、暗渡陈仓，以差异化的营销策略奇袭市场、走出价格战的恶性循环，从而改变整个手机零售市场的竞争局面，是手机卖场的经营者们必须应对的发展课题。

　　当前，还有很多企业打算试水手机卖场或在更大的范围内圈地扩张，对于这些企业，又该如何在市场中攻防进退得当，如何发挥后来者的后发优势，以差异化营销策略制胜市场？

　　经营手机卖场和经营菜市场一样，道理相通，关键在于方法。如何在服务创新、渠道优势、实效促销、文化促销、人文关怀、附加值促进以及差异化营销等多个方面找到适合时下手机市场局势的营销解决方案？如何从根本上转变卖场的经营观念，用前卫化、前瞻性的经营管理成就手机卖场的健康发展？

　　或许，谁能够率先打破陈规，谁敢于在手机卖场成为“菜市场”之后，第一个走出“菜市场”的影子，谁就有可能雄执手机零售市场创新营销的牛耳。