现在年收入500亿多美元的戴尔要实现2008年收入达到800亿美元的目标。戴尔能做到吗？

　　计算机世界 李云杰

　　曾几何时，戴尔堪称是华尔街的宠儿、也几乎是所有战略研究的焦点。然而，现在，笼罩在戴尔头上的光环在消失，已渐入成年的戴尔遭遇了自己的竞争对手当初曾面对的批评， 分析师对其未来增长前景也提出了不少疑问。8月，戴尔公布的今年第二财报报告收入没有达到分析师的预期，这似乎成了戴尔辉煌历程的“拐点”。10月31日，戴尔发布的“修改第三季度收益预期”的公告，预期11月10日将公布的2006财年第三季度收入回再度略低于预期。业界人士在关注——戴尔这是怎么了?

　　而戴尔已经给自己制定了一个雄心勃勃的计划——2008年销售额增长到800亿美元。这对于现在现在年收入560亿美元的戴尔来说，意味着要经过三年左右的时间再增长240亿美元的收入。戴尔能做到吗？

　　11月2日，戴尔公司CEO凯文.罗林斯低调来京，在北京大学展开中国高等学府的首次公开演讲。罗林斯充满信心地说：“我们尚未到达增长的顶峰。”然而，要打消分析师们的疑问，戴尔也许更需要用数字和事实证明自己“没问题”。

　　如何实现收入与利润的“同步增长”？

　　8月11日，戴尔公司宣布其第2财季销售收益增长14.7%，并没有达到早期该公司预计的16%至18%的收益增长。不但引发了分析师对戴尔成长的担忧，投资者也用“股价下跌”表示了自己的不满。

　　罗林斯在之后的分析师见面会上称公司在预算上出现了失误，“价格是我们的失误，我们犯了执行错误。”显然，戴尔很在意投资者的感受。“平衡好投资者”对于一家上市公司来说，是无法逃避的选择。惠普公司前任CEO卡莉的离职就是因为违反了华尔街的意志，过分规求营收的增长而并没有带来利润率的提升，也因此造成了股价的长期低迷不振。卡莉也因没有满足华尔街提升盈利的要求而被迫离开。而惠普新上任的CEO赫德在他上任的几个月后就在公司内部实施了提升获利能力的大“手术”。

　　尽管相比竞争对手，戴尔营收的增长和利润率都是有竞争力的。但投资者需要的是持续的成长性。作为一个上市公司，必须顾及投资者对成长性的需求。在8月份的分析师见面会上，罗林斯再次重申“800亿美元的目标。”但问题是，戴尔在朝这个收入目标努力的过程中，能否在增长与获利之间找到最佳平衡点？

　　在提升获利能力的压力下，戴尔开始追求高利润的产品。戴尔上周决定，取消在美国的消费者部门。有分析人士认为，这是因为这些业务正在降低公司的利润率，对整体的财务状况产生不良影响。此前，9月28日，戴尔在推出了售价较高的XPS系列高端家用PC产品。被认为是戴尔希望借此想高利率产品拓展。然而，戴尔长期给人的“价格杀手”的平民形象是否会对发展“贵族电脑”这样新产品推广不利？

　　10月31日，戴尔发布的“修改第三季度收益预期”的公告称，公司将在优化赢利能力的同时，继续关注更高价值的产品和服务。戴尔称，将在第三财季扣除大约4.5亿美元的费用，其中3亿多美元与维修系统费用有关，包括未能一种达到Dell规格的厂商零件——这个问题仅限于很小比例的前一代OptiPlex桌面系统。费用还包括劳动力重新调配、产品合理化和过剩设施的费用。戴尔称，这些活动旨在优化企业以提高运营效率。

　　在加速扩张的过程中，服务能否跟上至关重要。密歇根大学进行的一项调查结果显示，戴尔用户的满意度已呈下降趋势。戴尔已经认识到并开始为此投入。罗林斯在不同场合强调，“顾客的满意度对于我们和我们的成功至关重要。”

　　PC业是一个增长日渐平缓的市场。戴尔认识到，要实现2008年 800亿美元收入规模，拓展新产品和向其他领域扩张是出路。7月15日，罗林斯在公司股东年会上说，“在已有领域扩大能力的同时，我们在继续拓展能让客户为技术与服务付更多钱的产品和服务种类。”然而，这对戴尔来说也是挑战。

　　尽管戴尔将收入没有达到预期规因于美国、英国业务疲软。但有分析人士称，戴尔在它不占有绝对优势的地区遭到了惠普和联想等竞争对手的强有力挑战。对于竞争，罗林斯似乎信心十足：“我们喜欢竞争”。

　　坚持直销模式 戴尔自己挑战自己？

　　戴尔在电脑销售领域采取直销模式取得的成功是有目共睹的，然而，现在有人怀疑直销模式是否放之四海而皆准。因为对于中国以及印度等地的新兴市场，大多数的消费者电脑知识非常初级，也不习惯电话咨询维修的方式；也有人指出，戴尔先付钱后拿货与传统消费习惯不符合。就中国市场来说，戴尔以前的业务主要集中在中国的大城市，直销模式在大城市非常有效，但有人认为在中小城市就未必能行得通。他们更愿意在当地或零售店购买产品。

　　同时，尽管在中国一二级大城市，戴尔、惠普等国际品牌有很高的知名度，但在更区域的三四级市场，很多用户并不知道这些国际品牌，他们反而更加信任当地知名的品牌。所以，戴尔的竞争对手惠普和联想与大企业客户做生意时采用直销模式，而在拓展中小企业和三四级区域市场，都重视跟渠道，特别是当地有影响力的经销商的合作。戴尔直销模式在拓展这些新市场是否会水土不服？戴尔的对手也在攻击“直销模式”。惠普一位负责人说： “你可以想像得到，在经济不发达地区，直接模式怎么可能取得实效呢？”

　　对此，罗林斯说：“在我们进入任何一个国家时，人们都会说直接模式在此并不适用，。但在任何地方直接模式都推广很顺利。我们发现中国客户需要的技术与法国客户、巴西客户，以及美国客户需要的没什么两样。虽然中国是一个十分具有挑战性的市场，但也并不比其他的市场更具挑战性，直接模式正在被中国市场所接受，并取得了较好的利润率。”

　　罗林斯也看到在一些商业期刊中提到戴尔在个人及小企业业务和在三四级城市的增长遇到了挑战，他反驳说：“事实恰恰相反。我们在这些领域的增长速率超过50%，并已经成为我们利润的重要来源。”罗林斯坚信，直接模式消除了中间环节，因而它在理论上是最具效率的模式。

　　最近，原戴尔中国区总裁离职，让业界联想到戴尔中国业绩有了问题，也有人认为是戴尔的直销模式在中国是否出现了问题，有关戴尔变革销售渠道的消息也是风生水起。对此，罗林斯指出，关于直接模式表现不佳的说法并不正确。“我们在中国的业务开展得非常好。” 罗林斯透露，戴尔在第三财季中国的出货量将近增长50%，在戴尔全球业务中位居前列。

　　罗林斯坚定地认为：直接模式依旧富有活力，并有很大的成长空间。

　　“业绩”文化是否有利长远发展？

　　戴尔要实现扩张的目标，“攘外”的同时必须“安内”。

　　相比其他外资企业，戴尔中国公司的员工流失率较高，甚至曾被认成为IT就业的“火坑”之一。而原因是，很多戴尔的员工离开是因为戴尔追求商业利益最大化，而对员工人性话关怀不够，员工业绩压力太大，尽管戴尔的员工收入很稿。

　　实际上，在美国戴尔也经历过人才流失的危机。在2000网络股泡沫破灭时期，戴尔的高速发展也曾遭遇“滑铁卢”：PC市场停止了增长，戴尔的股价在2000年8月到2001年1月下跌了一半，四万员工的期权士气丧失殆尽。匿名的内部调查“Tell Dell”显示，如果有机会在其它公司得到相同报酬，有近半数员工选择走人。

　　外界那时也开始找戴尔的毛病，受指责较多的就是戴尔的文化，有人认为“戴尔是一个文化缺失的戴尔”，实际上，戴尔也有自己的文化，只是戴尔的文化也直接——是以业绩为导向的“勇往直前”的文化。这样的文化在快速增长的创业时期对激励员工是非常有效的，但显然这样的文化在一些人看来，缺少些“人情味”，难以让员工有归属感。

　　戴尔意识到企业在向前冲的过程中忽视了对员工的关注、对企业文化的重视，已经过了20岁的戴尔不再是冲劲十足的无畏少年，需要是稳健发展。 “如果说人们对公司的忠诚取决于你是否付他们薪水、或你支付薪水的多少，那么公司的文化可以说糟糕透顶。所以我们不希望有这种现象延续下去。” 罗林斯在此次北大演讲时说，“我们该如何成为一个为人才提供发展空间的组织而不仅仅是一个商业机构，这对一家将成为伟大公司很重要。”他表示，戴尔要塑造这样的文化——要让所有员工都感受到公司的发展与每个人都息息相关；无论业绩增长还是下滑，我们的文化会使员工愿意继续留在戴尔。为此，戴尔仔细研究了企业文化的方方面面，比如如何从基于股价的文化转为基于价值的文化，戴尔将其总结为 “正直诚实、志在必胜”。——从一家只关注股价的公司发展为一家兼备良好股价和戴尔灵魂的公司、一家人人参与公司运营、以高的道德标准管理企业和员工的公司。

　　“若想构建伟大的企业文化，就必需潜心研究”。罗林斯承认，这对戴尔公司来说是一场革命。