去年底携程（ＣＴＲＩＰ）赴美上市后，唐越曾对媒体表示ｅ龙也将加紧上市步伐。
然而，在新近得到一笔6000万美元的投资后，唐越对记者说：“近期对ｅ龙上市问题，我们将不做任何评论。”
携程轰轰烈烈的纳斯达克之行募集了7560万美元资金，而ｅ龙此次私募所得与之不相上下。考虑到私募成本比上市低了很多，唐越满意之余特别强调，融资完成后，ｅ龙将更专注对公司长期业务的发展，而不过多地执着于短期业绩。
有分析认为，此次融资有助于缓解ｅ龙在携程上市后受到的扩张压力，另外，纳斯达克中国概念股的低迷，也是促使ｅ龙改变上市计划的原因。
携手ＩＡＣ
三年前，唐越曾放言：“未来的某个时刻，如果让我与Ｂａｒｒｙ Ｄｉｌｌｅｒ（ＩＡＣ／ＩｎｔｅｒＡｃｔｉｖｅＣｏｒｐ总裁）见面谈一下，他肯定会与我们合作。”
那时，ｅ龙公司只有350人，唐越和他的团队刚刚完成从Ｍａｉｌ．ｃｏｍ手中的回购。
2004年7月26日，唐越当年的“预言”终于变为了现实。
经过对中国旅游市场近一年的考察后，ＩＡＣ宣布投资6000万美元，买下ｅ龙30％的股份。未来，该公司旗下的ＩＡＣ旅游公司（ＩＡＣ Ｔｒａｖｅｌ）将负责管理对ｅ龙的投资。
ＩＡＣ Ｔｒａｖｅｌ是世界最大的在线旅游产品分销商。
“ｅ龙公司对中国市场未来的策略和看法，与我们高度一致。而唐越与他的管理团队对中国旅游产业发展变革的独到眼光更是难能可贵。”在接受本报记者专访时，ＩＡＣ旅游公司亚太区总裁Ｂａｒｎｅｙ Ｈａｒｆｏｒｄ毫不掩饰对即将进入中国市场和与ｅ龙合作的期待。
在回答“为什么选择ｅ龙，而不是携程（ＣＴＲＩＰ）作为进入中国市场的合作伙伴”这个问题时，Ｂａｒｎｅｙ Ｈａｒｆｏｒｄ表示，除了考察团队和公司战略以外，ＩＡＣ在挑选伙伴时还重点关注“公司增长潜力、价格和股东结构”等因素。
“而且，我们非常善于帮助位于第二的公司成长为行业第一。”Ｂａｒｎｅｙ Ｈａｒｆｏｒｄ说。
基于双方对发展中国旅游产业的“志同道合”，ＩＡＣ此次对ｅ龙公司做出了2亿美元的估价，并保留全部管理团队。
据了解，作为交易的一部分，ＩＡＣ还收购了ｅ龙公司部分的认股权证，这意味着，未来一定的条件下，ＩＡＣ在ｅ龙占有的股份可达51％。
在剩余的股份中，ｅ龙的创业团队究竟还占有多少，唐越不愿意透露。但是，他表示，除了ＩＡＣ，ｅ龙的团队还是控制着大部分的股权。
2001年，唐越以300万美元从Ｍａｉｌ．ｃｏｍ手中回购ｅ龙时，共募集到了1000万美元。当时，除ｅ龙的创业团队之外，主要有一家美国的投资机构和一家香港的投资机构。
2002年，ｅ龙宣布盈利后，曾着手回购了部分股东的股权。
2003年8月，老虎科技基金和蓝山基本风险投资曾联合向ｅ龙投资1500万美元，虽然不知道占有多少股权，但是经过此番稀释，应该不超过10％。
如此计算，ｅ龙团队应该还拥有30％多的股份。按照目前的估价，如果未来ｅ龙成功赴美上市，团队的身价将具备很高的增值空间。
对于ｅ龙现在与未来的价值变化，唐越也不愿做任何评价。他说：“目前的2亿美元只表示，ＩＡＣ愿意以这个价钱买，我们也愿意以这个价钱卖。离开了买卖双方，任何估值都是没有意义的。”
历史重现？
7月30日，ｅ龙与ＩＡＣ投资合作的签约仪式在北京高调举行。
红地毯上，合作双方微笑频频，热烈的气氛不禁让人联想起四年前的一幕。
2000年3月，ｅ龙以2300万美元现金和价值6800万美元的股票为价，将100％的股权出售给另一家纳斯达克上市公司Ｍａｉｌ．ｃｏｍ。唐越和管理团队同样继续保留，负责ｅ龙的日常运作。
Ｍａｉｌ．ｃｏｍ收购ｅ龙后，迅速将其重组成为更大的公司Ａｓｉａ．ｃｏｍ。在“做大、做上市”战略的指导下，唐越和他的团队也在近乎疯狂地扩张。资料显示，ｅ龙当时将分支机构开遍台湾、香港、新加坡甚至泰国，在业务上更是通过收购涵盖了系统集成、无线互联、企业咨询和商务旅行、城市消费等方面。
2000年底，股价大跌的重压之下，Ｍａｉｌ．ｃｏｍ不得不宣布退出包括ｅ龙和Ａｓｉａ．ｃｏｍ的所有非核心业务。
虽然此时ｅ龙正在为泡沫期间的盲目扩张付出代价，但是，唐越还不甘心就此放弃一手创立的企业。他觉得只要抛弃原来那些不切实际的想法，以中国市场为基础找到核心业务，ｅ龙还是有前途的。
正是出于对ｅ龙未来的信心，唐越组织自己的团队向母公司Ｍａｉｌ．ｃｏｍ提出回购报价。
本来，唐越以为一切尽在掌握，就等着签协议了。2001年3月12日，正在过生日的唐越突然接到Ｍａｉｌ．ｃｏｍ传来的消息，有人比他们报出了更高收购价。
回购突生波折，要想超过这个新报价，仅靠ｅ龙管理层的力量已经不够了。但是，唐越不想放弃。
第二天，唐越动用了他早年做投行时的老关系，顺利得到了一位美国联邦投资公司的朋友的资金支持。据说，这位美国投资人与唐越相交颇深，“何时需要钱，尽管说话”。
出于分散风险的考虑，当天晚上，唐越又给一位回国后认识的中国投资人士打了电话。
“我们的通话非常简单，我就说想把ｅ龙买回来，他问我需要多少钱，我说几百万吧，他说，你让我考虑一天，明天给你答复。”在唐越的印象中，第二天，这位朋友约他到香港见面，两人吃了一顿饭，投资就此谈成。
就这样，唐越用了三四天的时间，募集了1000万美元，并迅速提出新的报价，还抢先付了30万美元的定金，最终以300万美元的价格成功回购了ｅ龙。
以2200万美元售出，一年后又以300万美元回购，唐越可以说是“空手套白狼”。因为，当时ｅ龙几乎没有什么盈利。
唐越拥有的投行的从业背景，以及他在投资界深厚的人脉资源，这让他在对企业发展的看法和操作手段上显得与众不同。他说：“资本运作就是公司发展的一种手段。只要公司的目标能实现，股东的利益能最大化，公司是谁的，占有股份的多与少都没什么关系。”
做实主业
“ｅ龙是在回购完成后，才确立自己的核心业务的。”唐越并不否认，此前ｅ龙几乎没有明确的盈利模式。
1999年，唐越带着100万美元回国创业时，他的想法就是“做一个网站，然后到美国上市”。
唐越说，他当时对做网站并不了解，但是，当时的经济大环境下，“只要做出一个网站来，就有人投资，就能上市。”
ｅ龙开始做成了一个城市消费信息网站。虽然，唐越也意识到只凭内容是无法盈利的，必须有具体的服务项目。但是，在网络烈焰的炙烤下，ｅ龙只顾着扩张，根本没工夫思考。
2000年的时候，在ｅ龙“城市生活信息”网站的一次推广活动上，唐越结识了一位机票代理机构的老板，他当时正为ｅ龙的活动提供礼品。
“当时，我觉得机票代理、定房服务什么的内容，与‘城市生活信息’是可以联系在一起的。”唐越就以几百万元人民币的价格，收购了这家票务中心。
2001年，ｅ龙被回购之后，唐越开始将原来那些盲目扩张的业务都一一砍掉，只保留了三块业务：商旅服务，ｅ龙卡销售，还有网络广告和收费信息服务。
经过半年多的经营，ｅ龙在商旅服务上的收益占到公司收入的50％以上。2002年初，ｅ龙对外宣布，公司2001年实现销售收入3亿元人民币，并开始盈利。
此时，“以酒店预定为主，机票为辅”的商旅服务内容渐渐成为ｅ龙的核心。
在这以后，ｅ龙建成了大规模的呼叫中心；与各大银行、企业合作推出联名卡；2004年初，又在40个城市建立了机票服务网络。所有的投资计划都围绕着推广在线旅游服务产品进行。
目前，酒店预定代理费收入已经占到ｅ龙总收入的60％以上。据唐越介绍，最近9个月内，ｅ龙的机票业务发展的也很快。按计划，几年后，酒店与机票两业务之间的比例将达到6：4。
唐越不愿意对外披露ｅ龙最新的财务数据，但是，他介绍说，ｅ龙的员工数量已从3年前的350人上升到今天的1250人，而ｅ龙的业务增长速度比员工数量增长快得多。按这种说法，目前ｅ龙的收入将是2001年的4倍以上，超过12亿元。
虽然增长速度很快，但是，不可否认，ｅ龙在产品的丰富性和技术手段上还有所欠缺。
2002年，有数据说，ｅ龙酒店订房数量是10万间夜／月，当公司建成大规模的呼叫中心后，上升为50万间夜／月。尽管如此，这一数字仍比ＩＡＣ旅游公司旗下Ｅｘｐｅｄｉａ公司300万间夜／月小得多。
Ｂａｒｎｅｙ Ｈａｒｆｏｒｄ在介绍ＩＡＣ旅游公司与ｅ龙的合作时说，在线旅游服务分销中，旅游产品与关联技术是同等重要的，好的技术手段可以帮助消费者不靠旅行社就享受到高水平的旅游服务。他说，Ｅｘｐｅｄｉａ公司就拥有世界先进的在线旅游服务技术，这种技术追求的目标与ｅ龙的定位是一致的，ＩＡＣ愿意通过ｅ龙，把更好的技术和更多的旅游产品和服务带给中国的消费者。
同时，他还强调，双方可以共享国内外的旅游客户和供应商资源，提升品牌形象、扩大市场份额。
上周一全球同发布的ＩＡＣ投资ｅ龙的新闻通稿引用了这样的数据，“据研究公司Ｂｒｅａｎ Ｍｕｒｒａｙ称，ｅ龙是中国第二大旅游公司，市场占有率是竞争对手携程旅行网Ｃｔｒｉｐ．ｃｏｍ Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｌｔｄ．的大约一半。”
ｅ龙并不否认，携程是其最大的竞争对手。携程上市后，不但推出全方位个人自助游产品，还与旅行社合作，涉足休闲度假市场，扩张速度极快，一度给ｅ龙造成很大压力。
不过，携程侧重个人市场，ｅ龙侧重商旅市场，这一区别使两者在短期内还有不小的独立发展空间。
在唐越眼中，中国近6000亿元的旅游市场中，在线旅游服务几乎是刚刚起步。如今，得到了位于世界旅游市场第五、在线旅游市场第一的ＩＡＣ旅游公司的鼎力相助，ｅ龙公司的第二次扩张即将拉开序幕。
