2004年3月11日上午9时，周密照常和新婚不久的丈夫说说笑笑地来到位于北京上地的联想集团总部上班。

　　划完IC卡，她突然发现整栋大楼里气氛有点不对，部门同事们一个个被电话叫到楼下的会议室，20分钟后，在经理们的陪同下一脸严肃地回来，1个小时后，大家开始三三两两地离去。更糟糕的是，没过几分钟，周密也接到了电话；还有更糟糕的，没过多久，丈夫那边也有坏消息传来……

　　“这下咱们可以一起回家了。”丈夫苦笑着说。

　　在FM365网站项目收缩之后，联想集团开始了近年最大规模的一次裁员动作，重点对象是高性能服务器、市场部、公关部、行政部等C类部门；作为B类部门之一的手机业务和联想移动通讯研究院并未遭遇大规模裁减；PC作为核心业务受到的影响最小。

　　联想在书面文件中明确表示，此次裁员是公司战略调整的行动之一，与员工的表现及业绩无关；同时，集团安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等服务，裁员的数量约占集团员工整体比例的5%。

　　更早的2月18日，柳传志、杨元庆共同出现在联想集团在香港举行的去年3季度财报发布会上，共同宣布联想集团的新战略规划。联想坦陈未实现三年前制定的战略目标，将重新确定PC为核心业务。

　　“在不恰当的时间，做了正确的事”。据称这是柳传志、杨元庆反思公司战略管理能力出现失误时所得出的结论。

　　一切在预料之中

　　联想此番裁减人员的流程非常专业和顺畅。3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9到10日人力资源审核并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。

　　虽然仅仅是5%的比例，但就这家员工总数超过11000余人的中国大型技术企业在中关村乃至国内IT业的影响，裁减600人足以造成重大影响。

　　“那天早上(3月12日)，主管来找我，叫去楼下开会。当时我还纳闷，到了楼下会议室，看到公司人力资源部的两位领导，我就什么都明白了。”王志(化名)说，“关于离职的一切手续，他们都给我办好了，我只需要签字，随后就上楼整理东西，整个过程只有6-7分钟。”

　　王志是联想上海地区的一名员工，记者见到他的时候，他正忙于在网上寻找工作，这个去年毕业的研究生在联想工作了4个月。

　　实际上裁员并非没有先兆，在11日、12日与员工面谈的前几天，联想集团网页上刊发了这样一些文章：《大象为什么能够跳舞》、《恐龙蜕变成狼》等，向员工讲述“树挪死、人挪活”的浅显道理。“那个时候，很多人都做好了走的准备，因为你不能改变，只有接受。”3月24日，一位仍留在联想的中层干部说。

　　在宣布裁员的当天，秩序井井有条。经理们首先肯定员工过去的成绩，然后解释战略性裁员的意义，告知可能支付的补偿金数额，然后递上所有已办好的材料，让离职员工在解除劳动关系的合同上签字。平均每个人20分钟。

　　更为有效率的是，在员工进入面谈室的同时，公司已经帮他们办好了近乎所有的离职手续；等他们从会议室出来的时候，邮箱、人力地图、IC卡已全部注销。这意味着，从面谈室出来的那一刻，他们就不再是联想的员工。

　　“春节后，公司作出了重大变革的考虑，裁员是在那个时候定下来的。”3月25日，联想集团企业推广部总经理李岚对记者说。

　　公司的战略重构

　　联想集团对这次裁员的评价是“力推变革、减员增效”。公司称，集团正在积极推进和实施内部变革计划，相信通过变革将有助于提升集团的综合竞争力。

　　这份书面文件说，“在大力推进变革的过程中，涉及整体组织结构的调整，并会导致一些部门的合并和岗位重叠，精兵简政将有助于减少资源重复投入及提升集团运营效率。因此，联想将于近期开始战略性结构裁员。”

　　被保留的部分根据联想新的业务规划重新确立为核心业务、重点业务、其他业务三个层级，主次级别标示为A、B、C。

　　PC作为A类业务自然受到保护；手机业务被列为B类，因此联想移动通讯研究院并未受到大规模的裁员；而被归入C类业务的IT服务群组和高性能服务器则成为裁员幅度最大的部门。

　　配合业务调整，裁员的另一个形式是对人力在地域上进行重新分配。比如，上海本地消费者倾向于选择国际品牌的消费习惯使联想在上海陷入了洋品牌的包围中。联想因此施力于华东其他省份的市场，措施之一就是把上海的人力派往周边各省市。

　　联想(上海)有限公司市场部是改革力度较大的部门。原来的市场部已重新整合，改称“业务支持部”，员工部分转岗到其他业务部门。

　　较之裁员，转岗成了更多人的选择。把全国的销售大区从原先的七个增加到十八个，“充实更多的力量到一线去”正是“转岗”的基本思路。

　　转岗是一种更为柔和的裁减方式，但在整个集团大规模裁员的压力之下，很多部门不得不完成一定的裁减指标，接收新员工的几率微乎其微。

　　市场部、公关部、行政部是受到影响最多的业务部门，但一些硬性指标使B类业务部门也考虑裁减一些员工，上海的联想移动通讯研究院因此辞退了三个人。